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42 43 Planeación estratégica para el crecimiento sostenible ndicio Y Nubia Janeth Cantarero Tábora ndicio Y 2. Justificación La satisfacción del cliente, se ha convertido en uno de los pilares de mayor importancia para el sector financiero nacional, en cumplimiento a la re- gulación que emana para este rubro, desde Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BIS), hasta la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS) y para esta última como lo enmarcó el BID (2011) en la nota técnica “El sector financiero en Honduras, visión general y tópicos sobre la red de seguridad financiera” nos dice que: El marco normativo hondureño no se ajusta totalmente a las mejores prácticas en cuanto a transparencia de la información y atención y pro- tección al usuario de servicios financieros. Par- ticularmente, en la CNBS hace falta una agencia de atención al cliente y de protección al usuario de los servicios financieros, así como también se precisan herramientas, mecanismos y sistemas que permitan mejorar la atención y protección al usuario de dichos servicios, además de procesos de supervisión de la atención al cliente y capa- citación para que el personal de la CNBS pueda manejar estos temas. Asimismo, la población en general tiene escasos conocimientos sobre los derechos, productos y servicios financieros. (pág. 35) Como respuesta a esta recomendación, la CNBS creó lo que se conoce como Gerencia de Protec- ción al Usuario Financiero; además, mediante RE- SOLUCIÓN GE-1392-2011, emitió las normas para el fortalecimiento de la transparencia, la cultura financiera y atención al usuario financiero, fortale- ciendo el cumplimiento de los requisitos reglamen- tarios y legales del cliente para evitar que violen sus derechos. El Banco Central de Honduras (BCH), ha estandarizado los procesos de intermediación financiera lo largo de los años. A nivel mundial el objetivo de las organizaciones es volverse sus- tentables. El rubro bancario no es la excepción y COFISA se estableció en un nicho de mercado donde el cliente es una persona con demanda de financiamiento, pero que no es prospecto ideal para la banca convencional. Entre otros aspectos se destaca la posesión de un récord crediticio con la calificación más baja hasta llegar al nivel medio de la tabla, debido al riesgo al que se expone COFISA, la tasas de interés a pactar son de las más altas del mercado, tomando este hecho como referencia, se tornó esencial la adopción de metodologías y prácticas que garantizaran una satisfacción integral del cliente. Al pasar de los años la organización se ha expandido a nivel nacional, más los avances se plantean a corto plazo (un año), en los últimos tres años, la organización ha mantenido sus indicado- res con desempeños muy buenos; sin embargo, la planificación a largo plazo no es una práctica usual. La importancia de poseer un modelo de administración estratégica es esencial en el mundo de hoy, la plani- ficación es fundamental para obtener un horizonte y alternativas si ese horizonte se torna inalcanzable. Al realizar el enfrentamiento entre la satisfacción de los clientes de la organización, y la planeación estratégica, se obtendrá el grado de influencia entre las dos va- riables, dado que la organización ha colocado como objetivo el cambio de sociedad financiera a banco co- mercial; es imperioso obtener el grado de sensibilidad que tendría el cambio a un plan estratégico estructura- do y a largo plazo. 3. Marco referencial Partiendo de la administración por objetivos (APO), Guillen y Núñez (1990) dicen que: La APO recoge así las aportaciones de las teorías de la organización orientadas al comportamiento para subrayar la importancia de factores tales como la motivación, la participación, el grado de satisfacción, el ejercicio del liderazgo, el traba- jo en equipo y la responsabilidad, que pasan a constituir el acervo de valores y pautas de comportamiento claves de la cultura empresarial inherente al sistema. Frente al viejo arquetipo de estilo de mando autoritario, se presenta como una filosofía eminentemente participativa, res- pondiendo así a una de las cuestiones esenciales del entendimiento actual de la excelencia admi- nistrativa: la creciente importancia de la parti- cipación de todos los niveles de personal en la administración de la organización. (p. 141) La administración por objetivos, debe concebirse como un sistema integrado, como lo define Odior- ne 3 : “un proceso en el cual los gerentes superiores y subordinados de una organización identifican con- juntamente sus metas comunes, definen las princi- pales áreas de responsabilidad de cada persona en términos de los resultados que se esperan de él, o de ella, y usan estas mediciones como pautas para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros”. Los objetivos son funda- mentales en la planeación, porque definen a donde se quiere llegar, y los medios para poder lograrlo, de la planeación estratégica, se han realizado diversos estudios, sobre las variables que componen la pla- neación estratégica, en la revisión literaria realizada por Lema y Álvarez (2011). 3.1 Planeación estratégica En los actuales mercados se sigue dando el fenó- meno de creaciones de estrategias, para enfrentar con éxito a los competidores, en la ciencia social de la administración y específicamente en el proceso de administración estratégica. El proceso adminis- trativo ha evolucionado a través de los años, en el marco de los cambios surgidos, hablamos al día de hoy de administración estratégica. Dentro de ella encontramos contenida la planeación estratégica, definida como “el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el con- texto en el que se encuentra”. 2 (Chiavenato, 2011). La planeación estratégica debe centrarse principal- mente en objetivos estratégicos que no son más que los fines principales relacionados con el creci- miento sustentable de la organización. Una gestión estratégica correcta refleja las metas de los accio- nistas y partes interesadas de la organización. La imagen de una organización debe reforzarse con la asociación de sentimientos que perduren en el subconsciente del cliente. La conciencia de marca es muy importante y su creación con base en es- tratégicas publicitarias y de mercadeo es esencial, procurando sobre todo que sea real y transparente, libre de engaños y manipulaciones. Según la norma sobre gestión integral de riesgos, el concepto “riesgo” puede definirse como “la posibilidad de generarse una pérdida económica por la ocurrencia de un evento adverso, que afecta negativamente el logro de los objetivos de la institu- ción” (CNBS, 2011), según la metodología de gestión de riesgos, estos se pueden evitar, transferir, asumir, mitigar o compartir, pero nunca dejarán de existir ni podrán eliminarse por completo. 3.2 Satisfacción del cliente Según Pérez et al (2005), citando a (Schiffman y Kanuk, 2005), con respecto a la satisfacción de cliente, dice lo siguiente: “Este valor del cliente está sujeto de acuerdo a la percepción del cliente, definida como el proceso de selección, organización e interpretación de los estímulos para formar una imagen significativa y coherente del mundo (Schiffman y Kanuk, 2005). Por lo tanto, se llega a la determinación de que la satisfacción del cliente depende del resultado que se percibe de un producto en cuanto a la entrega de valor en relación con las expectativas del compra- dor.” (págs. 30,31) La satisfacción del cliente se mide con base en sus percepciones y como lo expresa la norma ISO9001:2015 en el apartado 9.1.2, “La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes, del grado que se cumplen sus necesida- des y expectativas además de determinar los métodos para obtener, revisar el seguimiento y la información” (International Organization for Standardization, 2015). Generalmente, las organizaciones establecen encues- tas de satisfacción respondidas por los clientes previa- mente seleccionados en una muestra. Un método para la medición de la satisfacción es el Modelo SERVQUAL de calidad de servicio, este fue elaborado por Zeithaml 4 , Parasuraman 5 y Berry 6 , cuyo propósito es mejorar la calidad de servicio ofreci- da por una organización. Este método tiliza un cues- tionario que evalúa la calidad de servicio dentro de cinco dimensiones. Matsumoto, citando a (ZEITHAML, BITNER y GREMLER, 2009) en su artículo Desarrollo del Modelo Servqual para la medición de la calidad del servicio en la empresa de publicidad Ayuda Experto dice que: El modelo Servqual agrupa cinco dimensiones para medir la calidad del servicio: 3 George ODIORNE, La Dirección por Objetivos, Ed. Pittman, 1972, pp. 55-56 4 Valerie A. Zeithaml 5 A. Parasuraman 6 Leonar L. Berry