Yndicio 9

52 53 Planeación estratégica para el crecimiento sostenible ndicio Y Nubia Janeth Cantarero Tábora ndicio Y Indicadores analizados. Ilustración 17 Indicadores de objetivos estratégicos Fuente: COFISA De los objetivos estratégicos establecidos por la alta dirección se han cumplido los diferentes apartados en los doce meses que se reflejan en el gráfico, los siete objetivos que son: aumentar la satisfacción del cliente, monitorear el cumpli- miento de los requisitos legales y reglamentarios, reducir el tiempo de respuesta en el otorgamiento de préstamos, aumentar la competencia del per- sonal, aumentar la sostenibilidad de la organiza- ción, aumentar la eficiencia de procesos internos y aumentar la eficacia de los procesos y la mejora continua del sistema de gestión de calidad, se han cumplido a cabalidad. La organización cuenta con un cuadro de mando integrado en su sistema de gestión, cumplimento del apartado 9, evaluación del desempeño de la norma ISO9001:2015. La re- visión del desempeño de sus indicadores se realiza de forma mensual, mismos que están compuestos por indicadores individuales para cada uno de los procesos. Esta revisión aporta valor a la gestión, permitiéndoles actuar de forma oportuna. Para abordar los riesgos, la organización cuenta con ma- trices de riesgo, dado que es parte del día a día de las organizaciones reguladas. Ya que la gerencia de estudios de la CNBS ha elaborado la actualización de las normas en cuanto a la gestión basada en riesgo, las matrices utilizadas son diseñadas espe- cíficamente para cada proceso, siendo gestionadas por cada uno de los responsables. El alcance de las matrices de riesgo tiene una orientación de preven- ción en la operativa de los mismos. El compromiso mostrado por la alta gerencia es evidente, ya que los objetivos estratégicos se han cumplido y apuntan a colocarse retos mucho más elevados en aras de la mejora continua que esta- blece la norma ISO9001:2015. n. El indicador que se muestra a continuación es el que mide la satis- facción del cliente: Ilustración 4 - Indicadores de reducción de re- clamos y satisfacción del cliente. Fuente: COFISA 9 7 9 8 96. 5 9 7 97. 5 9 8 98. 5 Mayo 15- mayo 16 Mayo 16- mayo 17 % de Satisfacción del Cliente % de Satisfacción del Cliente El indicador de satisfacción del cliente se mantuvo en un 97% y un 98% comparativo en dos años; se observan así muy buenos niveles de opinión. Las evaluaciones se hacen a través de encuestas aplicadas a sus clientes con un muestreo aleatorio. La organización además se centra en las quejas y en las felicitaciones por el servicio recibido, esto para mostrar un balance en la atención integral de todos los clientes. Fuera del sistema de ges- tión, la organización no posee actualmente un plan estratégico estructurado a corto y mediano plazo, que plantee la dirección de la organización formal- mente, que establezca las prioridades estratégicas que aseguren una dirección certera de la organiza- ción. Las estrategias a seguir son divulgadas prin- cipalmente en las sesiones de consejo de adminis- tración, dictadas por el presidente y acatadas por los directores. La planificación surge a partir de las constancias en acta de estas estrategias o comuni- caciones internas divulgadas. Respecto a su sistema de gestión, la organización concluye lo siguiente: se han cumplido siete de sie- te objetivos estratégicos (100%), considerando que el sistema de gestión ha sido eficaz hasta ese mo- mento. En cuanto a la adecuación, se considera que el SGC ha contribuido al buen funcionamiento de la organización. La documentación actual se conside- ra suficiente y adecuada para la operación y control de la organización y de acuerdo con los cambios de la norma 9001:2015, es importante mencionar que actualmente la alta dirección se está enfocando en la adquisición de un nuevo canal bancario, de la conveniencia. Se puede concluir que el sistema de gestión es conveniente para la organización. La do- cumentación del sistema es la necesaria para la pla- nificación y control de la organización. Los clientes han manifestado su satisfacción con los servicios prestados, GC está alineado con la estrategia de la empresa donde cada proceso cuenta con planes de acción y objetivos de calidad concretos en línea con la dirección estratégica. 10. Resultados obtenidos Correlación Aplicadas las doscientas tres encuestas que com- ponen la muestra, la determinación de la correlación de las variables se obtuvo en .842**, con una signifi- cancia en el nivel 0,01 (bilateral). Tabla 3 Correlaciones de las variables. Correlaciones **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral). (Elaboración propia) En otras palabras, la planeación estratégica y la satisfacción del cliente están fuertemente correlacio- nadas. Coeficiente de determinación Realizado el proceso de regresión lineal, se encontró el coeficiente de determinación que se define como el cuadrado del coeficiente de correlación, presenta- do a continuación: Tabla 4 Resumen nivel influencia. Resumen del modelo 1 .842a .710 .708 1.831 a. Predictores: (Constante), Planeación estratégica Fuente: Elaboración propia . Correlación de componentes por variable Variable planeación estratégica A continuación, se muestran las correlaciones de los reactivos que componen la planeación estratégica. Planeación estratégica Satisfacción del cliente Planeación estratégica Correlación de Pearson N Satisfacción del cliente Correlación de Pearson N 1 .842** 203 203 .842** 1 203 203 Modelo R R cuadrado R cuadrado ajustado Error estándar de la estimación % Satisfacción del cliente 9. 9 97. 9 . Mayo 16- Objetivos estratégicos 120.0 % 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% Aumentar la satisfacción del cliente Aumentar la competencia del personal Aumentar la eficiencia de procesos internos Aumentar la eficacia de los procesos y la mejora continua del CGS Aumentar la sostenibilidad de la organización Monitorear el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios Reducir el tiempo de respuesta en el otorgamiento de préstamos