Yndicio 9

56 57 Planeación estratégica para el crecimiento sostenible ndicio Y Nubia Janeth Cantarero Tábora ndicio Y Conclusiones 1. Se alcanzaron los objetivos establecidos en la investigación que integraban la comprensión de la concepción teórica de planeación estratégica y la satisfacción del cliente, logrando determinar las dimensiones que componen cada una de ellas. En la variable de la planeación estratégica se deter- minaron diez dimensiones: la calidad de los pro- cesos de prestación de servicios, observando que cumplan con los requerimientos del cliente y con las regulaciones específicamente propias del sector financiero; el capital humano , ya que los procesos son ejecutados por personas que deben estar entrenadas y tener el conocimiento suficiente en las áreas sensibles de la organización; la com- petitividad , que integra una ventaja competitiva o una mezcla de estas; la comunicación , que debe ser asertiva y capaz de retroalimentar en todo momento; la cultura organización, orientada a la atención del cliente; la contabilidad y finanzas , ya que reflejan el desempeño financiero y deben ser de conocimiento público y estandarizadas; la gestión del conocimiento , particularmente el conocimiento especializado que genera valor a la organización cuando es administrada sistemáticamente y que puede desembocar en la innovación de nuevos productos o servicios, nuevos canales de atención e innovación en los procesos ya establecidos; el posicionamiento y la imagen corporativa , activo intangible que genera valor y que es parte de la re- putación de la que goza la organización; por último la gestión del riesgo , inherente al rubro financiero. En la variable de satisfacción del cliente se deter- minaron la dimensión de la fiabilidad, en las con- diciones de la prestación de servicio cumpliendo con las expectativas en la prestación del servicio, la sensibilidad que empuja a la organización a ser más humana y prestar un servicio después de la entre- ga o realizar un seguimiento de la relación con el cliente, la seguridad de los empleados que realizan los procesos y los sistemas de información dándole credibilidad y confianza al cliente en todas las ope- raciones realizadas con la organización, la empatía que es demostrada por los empleados proporcio- nando un trato amable y cortes en todo momento, todo esto dentro de un ambiente confortable y agradable con equipo funcional, que forman parte de la dimensión de elementos tangibles; creando los indicadores para medir cada una de las dimen- siones mediante enunciados a escala Likert. Los indicadores creados para la medición de las dimensiones de las variables de planeación estra- tégica y satisfacción de cliente, fueron adecuados para la elaboración del instrumento de medición ob- teniendo los resultados deseados. Estos se reflejan en la realización de un análisis de correlación lineal con un alto nivel de confiablidad. El instrumento elaborado y calibrado para el levantamiento de la muestra definitiva se integró de forma óptima, to- mando en cuenta que se pasó de 30 reactivos en el instrumento de prueba piloto a veintiun reactivos en el instrumento final. Estos reactivos fueron adecua- dos para el análisis de correlación y para obtener el coeficiente de correlación de las variables: planea- ción estratégica y satisfacción del cliente. 2. Se aceptan las hipótesis propuestas: H1: La planeación estratégica tiene una relación lineal fuerte con la satisfacción del cliente. El re- sultado de la correlación es de .842** mediante el coeficiente de Pearson, siendo una correlación cercana a 1, por lo que se considera una correlación fuerte. La planeación estratégica y la satisfacción del cliente comparten atributos, ambas impactan en el desempeño financiero de una organización y en las relaciones de negocios sostenibles con clientes y con las demás partes interesadas. Una planeación estratégica a mediano y largo plazo es esencial para una organización, con más clientes satisfechos que deseen seguir una relación de negocios motivada por valor de los productos y servicios. Si esto no se refleja en sus ingresos, la relación no perdura en el tiempo; una alta generación de ingresos no asegura el éxito si no se realiza una administración adecua- da y efectiva de todos los recursos que vuelven rentable y sostenible a una organización. H2: La planeación estratégica tiene un nivel de influencia alto en la satisfacción del cliente. El coeficiente de determinación, también conocido como R cuadrado, resultó en .710, siendo la cons- tante la planeación estratégica, por lo que su nivel de influencia se considera alto. Las estrategias que la organización desarrolla, efectivas o no, impac- tan directa y sustancialmente en la satisfacción del cliente, potenciando su presencia; de esta manera llegamos a más público meta a nivel nacional. H3: La organización debe tener un plan estratégico a mediano y largo plazo para lograr una satisfacción del cliente sostenible. Se evidenció que la organiza- ción realiza una planificación a través de su sistema de gestión, más no se establece por la dirección un plan a mediano y largo plazo que vuelva soste- nible la organización mediante clientes satisfechos dispuestos a continuar una relación de negocios a través del tiempo. 3. Se evidenció que el desempeño financiero es un reflejo de relaciones sostenibles con clientes sa- tisfechos y esto se proyecta en los ingresos de la organización, guiados por una planeación adecuada del uso (gestión) de los recursos de la organización a través del establecimiento de la correlación del indicador de satisfacción del cliente y los indica- dores de desempeño financiero. Estos indicado- res tuvieron una correlación lineal de 0.888** y un coeficiente de correlación de 0.789 del indicador de satisfacción del cliente sobre desempeño financiero. Según los indicadores financieros de la organización durante el año 2017, en un comparativo mensual y en relación con los indicadores de las demás sociedades financieras que componen el sistema fi- nanciero, se concluye que la organización posee en una posición financiera estable y robusta, producto de la relación sostenible con sus clientes y un uso eficiente y eficaz de todos sus recursos. 4. La organización presenta fortalezas financieras y de negocio, logrando cumplir con los requeri- mientos del cliente, y ampliando su mercado con el establecimiento de nuevas agencias a nivel nacional. La programación que sustenta la estra- tegia de crecimiento seguida, carece de estruc- tura documentada—planeación—por lo que se toman las decisiones sobre la marcha, perdiendo la oportunidad de obtener resultados de eficien- cia y eficacia mayores, con una programación adecuada y cronogramas de trabajo de forma anticipada.