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68 69 2.3. Kurt Lewin y el cambio organizacional. Desde el punto de vista de Lewin, la implementa- ción del cambio es un proceso de tres pasos: (Ver ilustración 2.1). 1) Descongelar la organización de su estado actual. La descongelación significa desechar las viejas ideas y prácticas y sustituirlas por otras nuevas. 2) Hacer el cambio. Consiste en adoptar nuevas actitudes, valores y conductas. La fase de cambio se logra cuando las personas aprenden las nuevas ideas y prácticas de modo que empiezan a pensar y a desempeñarse de otra manera. 3) Recongelación o volver a congelar la organiza- ción en el estado nuevo y deseado para que sus integrantes no regresen a sus actitudes laborales y comportamientos anteriores. No basta con solo conocer la nueva práctica, también es necesario incorporarla y fijarla al comportamiento. (Chiavenato, 2014). El proceso de cambio según Modelo de Kurt Lewin Objetivos Etapas Condiciones Descongelamiento Cambio Recongelación Deshielo (ruptura) de las pautas de actuación establecidas - Insatisfacción con el estado actual - Percepción de la necesidad de cambio - Agente de cambio - Interiorización de las nuevas pautas - Creatividad - Adaptación, experimentación - Aprobación por los responsables - Elevación autoestima y seguridad en las personas - Estimulación de nuevos comportamientos Transición hacia nuevas pautas Establecimiento de las nuevas pautas Ilustración 2.1 Lewin advierte que la resistencia al cambio rápida- mente provocará que la organización y sus integran- tes regresen a la antigua forma en que hacían las cosas, a menos que se tomen medidas activas para volver a congelarla con los cambios en su lugar. Para hacer que una organización permanezca en su nuevo estado, los gerentes deben administrar activamente el proceso de cambio. 2.4.1 Stoner, Freeman y Gilbert: Las principales fuerzas restrictivas en el cambio. Las principales fuerzas restrictivas que se pueden presentar en el cambio son las que tienden a man- tener el status quo de la organización y por eso es importante atanderlas, pues presentan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si se logran cambiar estas fuentes o atacar sus funciones básicas, hay más posibilidades de lograr el cambio. (Stoner, et al. 1996). Stoner también indica que las principales fuentes opositoras del cambio pueden ser: 1. La cultura organizacional. Le da forma a la iden- tidad de la organización. Con frecuencia, las per- sonas permanecen en las organizaciones porque el trabajo que realizan les identifica con sus metas y objetivos personales, o de cierta forma su persona- lidad y su cultura se identifica con ella. 2. El interés propio. Aun cuando las personas se identifican con sus organizaciones, también se inte- resan por su persona, sus intereses personales que se ven amenazados. 3 . La percepción de las metas y estrategias de la organización. La definición de la misión puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políti- cas y procedimientos formales. En ocasiones los empleados no entienden que se requiere una nueva meta, porque no cuentan con la misma información que manejan sus gerentes. 2.4.2 Kotter y Schlesinger. Sobre las razones fundamentales por las que los colaborades se resisten a cambiar, Kotter y Schle- singer (2008) destacan cuatro que deben conocer los ejecutivos: 1) Un interés propio con mirada estrecha. Se enfocan en su propio beneficio y no en el de la organización. 2) Incomprensión y falta de confianza. Las perso- nas no comprenden sus implicancias, además de no existir confianza hacia la persona que propone el cambio. 3) Evaluaciones distintas. Los empleados que se resisten al cambio poseen una información dife- rente a la que manejan los ejecutivos que intro- ducen el cambio, provocando análisis distintos y la consecuente resistencia. 4) Baja tolerancia al cambio. Las personas temen no ser capaces de desarrollar las nuevas habili- dades que el cambio les requiere. Sin un diagnóstico preciso de las posibilidades de resistencia, un ejecutivo fácilmente puede quedarse estancado con problemas bastante costosos durante el proceso de cambio. Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades: 1) Hábitos: Para enfrentar la complejidad de la vida nos hacemos de hábitos o respuestas programa- das. Al enfrentar un cambio, este hábito da origen a una resistencia. 2) Seguridad: las personas se resisten al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo, ya que se han acostumbrado a trabajar de una mane- ra. 3) Factores económicos: los cambios en las tareas despiertan miedos de carácter económico, espe- cialmente cuando su pago está ligado a la produc- tividad. 4) Miedo a lo desconocido: los empleados tienen miedo de enfrentar cosas nuevas. (Pinto, 2012). 2.4.3 Robbins y Judge. Entre los orígenes de la resistencia al cambio enu- merados por Robbins y Judge (1994), se encuen- tran dos grupos: 1) Fuerzas u orígenes individuales que residen en características básicas humanas tales como percepción, personalidad y necesidades, que se reflejan en: hábitos o respuestas programadas, Mauricio Javier Melgar Hernández ndicio Y ndicio Y La incidencia de la organización estratégica en situaciones de resistencia del personal al cambio tecnológico