Yndicio 9

72 73 Según los resultados obtenidos, a la variable del grado de complejidad de las nuevas tecnologías solo representa apenas un 3% de importancia entre los factores considerados. Los encuestados le dan más importancia a la falta de entrenamiento con un 17%, y a la falta de instrucciones 13%, factores que están directamente relacionados con la aplica- ción de la nueva tecnología adquirida. En cuanto a la otra variable de la hipótesis sobre los muchos cambios implementados simultáneamente, le dan una mediana importancia del 10%, pero a su vez les preocupan los cambios de personal que se dan (12%), y que afectan la operación. Del análisis se puede concluir que el personal no considera que lo complejo de las nuevas tecno- logías afecten la productividad y el clima organi- zacional. Sí consideran que la implementación de múltiples cambios simultáneamente afecta. Aunque la nueva tecnología no la consideran compleja para afectarles el rendimiento, sí le dan importancia para este fin a los factores de falta de una mejor comuni- cación, la falta de instrucciones y la falta de entre- namiento en el uso óptimo de la nueva tecnología implementada, que realmente son causas de origen organizacional o de la administración, y no de ori- gen del individuo propiamente. Con base en lo antes expuesto, la variable indepen- diente de la hipótesis del grado de complejidad tec- nológico en sí, no es considerada por el personal encuestado como un factor crítico que esté afec- tando la productividad y el clima organizacional. Sí consideran de mayor importancia la falta de medi- das de apoyo como mejor comunicación, facilita- ción de instrucciones y entrenamiento en el uso de la nueva tecnología. La simultaneidad de cambios implementados sí lo consideran como factor que afecta la eficiente implementación. 2) Percepción del ambiente de trabajo y de la labor de la administración en la organización. A efecto de evaluar las variables de organización, cultura organizacional y clima organizacional exis- tente, dentro del concepto de la teoría de desarrollo organizacional, y como confirmación de la hipótesis desde el aspecto del clima organizacional, se ob- tuvieron los siguientes resultados con la aplicación de la encuesta: en cuanto al tipo de administración destacan la necesidad de una administración más participativa; la califican con un 59%, considerán- dola como una combinación de autoritaria y partici- pativa. Resienten la toma de decisiones evaluando con un 66%, considerándolas como lentas y falta de toma de decisiones oportunas. El nivel de moti- vación lo consideran bajo y lo califican con un 68%, para una evaluación total de la organización del 78% en su clima organizacional. Los encuestados con menor nivel educativo ven en los cambios una alta oportunidad de mejora perso- nal (98%), en cambio los empleados con nivel supe- rior de educación son más escépticos al beneficio del cambio, con una puntuación menor de 80%. 3) Identificación de los factores de mayor incidencia durante el proceso de cambio. Para determinar el tipo de fuerza que origina la re- sistencia al cambio, se analizaron las fuerzas indivi- duales versus las fuerzas grupales -organizaciona- les enunciadas por Robbins y Judge (2009). Como hallazgo importante, los encuestados dan menor peso a las fuerzas o factores de origen individual (28% de incidencia), que a las fuerzas de origen organizacional, a las que califican con una incidencia mayor del 72% como principales causa- les de la resistencia a los cambios. Con base en estos resultados obtenidos, la estrate- gia para la reducción de la resistencia a los cambios tecnológicos en la industria del plástico, deberá ser orientada desde el punto de vista de la estructura organizacional más que del individuo en sí. Dentro de las fuerzas de tipo individual, uno de los aspectos que dan mayor importancia en la encuesta es el miedo a fracasar con un 19% de peso. Se- guido por el efecto negativo en sus ingresos eco- nómicos con 17% , y la preocupación de incurrir 72% 28% Gráfico 4.2. Distribución de grado de incidencia de fuerzas en la resistencia al cambio Fuerzas de tipo individual Fuerzas de tipo organizacional en jornadas laborales más largas el 17%. Los otros factores individuales con cierto peso de importancia son el temor de pérdida de prestigio ante el grupo el 13% y el grado de inseguridad laboral ante los cambios el 11%. Entre las fuerzas principales de resistencia a los cambios de origen organizacional (Gráfico 4.3), des- tacan las siguientes: El 13% de los entrevistados le dan más énfasis a la falta de comunicación en la organización, seguido por el 12% que reconocen la falta de una capacitación adecuada para implemen- tar los cambios, acompañada por el 10% que indica falta de claridad en las instrucciones recibidas, y el 9% que reconoce un alto nivel de burocracia que dificulta y atrasa los cambios tecnológicos imple- mentados. El 20% de la población encuestada considera que ningún tipo de fuerza individual les provoca resis- tencia a los cambios en lo personal. En cambio, el 100% de los encuestados consideran que al menos uno o más factores considerados dentro de las fuer- zas organizacionales, sí están provocando resisten- cia al cambio. Gráfico 4.3 Nivel de importancia de la fuerza de tipo organizacional Falta de comunicación interna Falta de autoridad de los jefes en los... Compromiso con los clientes... Obstáculo de los compañeros en el cambio Falta de conocimiento técnico... Falta de metas claras en los cambios Falta de tiempo para los cambios Falta de participación en los cambios Nivel de burocracia para los cambios Reducción de nivel de influencia Desconfianza en los jefes Mala distribución de nuevas funciones Reducción de los recursos Pérdida de autoridad Cambio de patrones de trabajo Falta de capacitación adecuada para.. Falta de instrucciones claras 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%14% 13% 4% 7% 7% 7% 9% 12% 10% 6% 6% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 4% ¿Resistencia al cambio? Mauricio Javier Melgar Hernández ndicio Y ndicio Y La incidencia de la organización estratégica en situaciones de resistencia del personal al cambio tecnológico