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74 75 4.3. Análisis de resultados por cruce de variables de impacto. 1) Edad de la población. La población de la organización es relativamente jo- ven con una edad promedio de 32 años. Esta situa- ción tiene su impacto e influencia en su reacción a los cambios. Las personas encuestadas compren- didas en edades menores de 35 años, sus mayores preocupaciones en las transiciones de cambio son sus ingresos económicos (41%) y las jornadas labo- rales más largas (41%), en tercer lugar, el miedo a fracasar (35%). En cambio, las personas mayores de 35 años, sus principales temores al cambio son el miedo al fracaso (38%) y el prestigio dentro del grupo (38%), pasando lo económico y las jornadas más largas a un segundo plano. Estas diferencias entre edades deben ser tomadas en cuenta al mo- mento de establecer el plan de implementación del cambio, para conseguir la participación de todos los grupos de la organización. Un punto interesante resultante es que todos los que le dan importancia al riesgo de jornadas labo- rales más largas tienen en común su nivel acadé- mico superior universitario. Todas estas variables deberán ser tomadas en cuenta al momento de desarrollar la estrategia para retener los empleados en la organización, reduciendo la rotación, buscan- do puntos coincidentes entre los intereses de los empleados y de la empresa. 2) Sexo de los encuestados. Mientras las mujeres encuestadas consideraron, como el factor más relevante de riesgo, las jornadas laborales largas, con 100% de importancia (posi- blemente por la inseguridad nocturna en las calles y producto de que todas las encuestadas son madres de familia y necesitan tiempo para su familia), lo que más les preocupa a los hombres, en relación los cambios son: los ingresos económicos, con un 38% de los encuestados; seguido por el miedo a fracasar, con 33%; y la pérdida de prestigio ante el grupo, con 29%. Como responsable de hogar, el hombre tiende a dar más importancia al sustento económico. 3) Nivel Educativo: El 56% de los encuestados poseen un nivel de educación universitario o de posgrado, por lo que es una población influyente dado su porcentaje. Los encuestados de grado educativo superior son más drásticos en su evaluación de: la administración 55%, nivel de autoridad 78%, toma de decisiones 66% versus una evaluación menos exigente de los niveles de educación básica: 64%, 91% y 77% res- pectivamente. Esto repercute en el nivel de motiva- ción, pues los de educación superior consideran la motivación con una evaluación del 60%, versus un 73% de los de educación básica. Los encuestados de menor formación académi- ca tienden a ser más adaptados a los cambios y califican mejor al estilo gerencial existente, que los de formación superior universitaria, los cuales en su evaluación tienden a ser más críticos y drásti- cos con la gestión. Este punto debe ser tomado en cuenta para darles una mayor participación en la toma de decisiones, al momento de la implemen- tación de los procesos de cambio y de innovación tecnológica, y así disminuir la resistencia de este segmento profesional laboral y su deserción. Los hallazgos indican la necesidad de desarrollar una estrategia que involucre activamente al per- sonal de superior nivel educativo, en el proceso de cambio para su mejor aprovechamiento en la organización. 5. Propuesta de estrategia administrativa. Para el desarrollo de un cambio planificado se propone la implantación de un modelo de gestión organizacional de cambio, a través de una estra- tegia completa de implementación de las inno- vaciones, iniciando desde la fase del diagnóstico de necesidades de cambio e identificación del problema, una etapa de sensibilización del perso- nal, implementación, evaluación y control de los cambios implantados a través de los siguientes pasos (Ilustración 5.1). Fase 1. Campaña de Sensibilización. En esta fase inicial se desarrolla una visión com- partida que les permita organizarse y administrarse, creando el flujo de información en todos los niveles de la organización para alcanzar los objetivos de cambio planteados. Se fomenta el consenso sobre la visión, la capacidad y competencia para ejecutar- la y la cohesión para impulsarla. En esta etapa de consenso es crucial el liderazgo fuerte por parte de la gerencia general, ofreciendo apoyo y opciones al personal que liderará el proyecto. El tiempo estima- do para esta fase es de 6 meses. Ilustración 5.1 Proceso de implementación del cambio tecnológico Fases Período de tiempo 1. Campaña formativa y de sensibilización. 2. Implantación del modelo de cambio. 3. Control, revisión y verificación del sistema de cambio. 6 meses 12 meses 3 meses Fase 2. Implantación del modelo de cambio: Teniendo ya las bases de sensibilización y el equipo del cambio listos, se procede a la implementación formal del proceso de cambio indicado en la ilustra- ción 5.2. El modelo de gestión propuesto a la industria del plástico para el cambio tecnológico, parte de la identificación de los factores y elementos involucra- dos en desarrollar el cambio: 1) Conocer la organización que involucra: diagnos- ticar la cultura organizacional existente, su clima organizacional, la estructura de la organización, la tecnología existente y la que se va a implementar. 2) Identificar los elementos tangibles e intangibles a utilizar para realizar los cambios tecnológicos y de procesos dentro de la organización. 3) El establecimiento de las fases para la implemen- tación del cambio en la organización: a) Identificar la necesidad del cambio. b) Desarrollar un diagnóstico del problema y la situación existente con todas sus variables. c) La planificación formal de los recur- Mauricio Javier Melgar Hernández ndicio Y ndicio Y La incidencia de la organización estratégica en situaciones de resistencia del personal al cambio tecnológico