Yndicio 6

CARLOS ALEJANDRO LÓPEZ VÁSQUEZ | Y ndicio Como consecuencia, la formulación presu- puestaria no toma en cuenta los objetivos estra- tégicos de la organización ni incluye la reflexión sobre los recursos necesarios para llevar adelan- te las políticas que la alta gerencia propone. En definitiva, la formulación presupuestaria se ha reducido, en la mayoría de los casos, a un ejer- cicio articulado a garantizar el equilibrio macro- económico del sector público (Argueta, 2018). El pensamiento complejo, partiendo de esta cosmovisión de que la inteligencia, el pensa- miento, la conciencia y el lenguaje son inter- dependientes y cada una supone y comporta a las demás, nos proporciona una explicación del pensamiento y actuar humano, factor determi- nante en el comportamiento organizacional y adopción de políticas públicas, lo que explica el hecho de adoptar modelos de gestión pública que no son tendientes a la eficiencia ni eficacia. La investigación es conducente a determinar de conformidad a los resultados, que los actua- les modelos de gestión administrativa, no han incrementado la efectividad y adecuada toma de decisiones en la administración pública. Tabla No. 2 Percepción de Eficiencia, Eficacia y Apertura de la Secretaría de Trabajo ySeguri- dad Social La Tabla No. 2, concierne a la percepción sobre indicadores de eficiencia, eficacia y apertura de la Secretaría de Trabajo y Segu- ridad Social, la existencia de esta percepción tan baja, radica en que los usuarios y expertos determinan que no se incorpora un adecuado y novedoso proceso de decisiones públicas; por el contrario, debe ge- nerarse en la ciudadanía un gobier- no abierto, ya que este incorpora la ciudadanía y el conocimiento ex- terno de empresas y demás agen- tes en los procesos de adopción de decisiones públicas; el gobierno abierto incorpora también nuevas dinámicas de colaboración. Pero, sobre todo, lo que cambia en este paradigma son las expectativas de los ciudadanos sobre el papel de la Administración Pública, que pasa de ser vista como garante de estabilidad, re- siliencia y continuidad a ser vista como un actor que se avanza y responde a los cambios y retos del entorno generando nuevas oportunidades de creación de valor. La creación de valor público no solo implica que los directivos públicos sean capa- ces de identificar nichos de interés, sino también de establecer espacios de co-creación de servi- cios públicos con la ciudadanía (Europea, 2011). La opinión de los expertos fue de vital impor- tancia. El grave problema de una gestión públi- ca burocrática es, que ese aparato burocrático público está agotado debido a una planificación estratégica ritual e ineficaz y a rutinas operati- vas morosas y de baja calidad. Esta debilidad del contexto institucional está acompañada por un rol poco preponderante del presupuesto como herramienta de gestión de los organismos; más aún, el proceso presupuestario (tanto en su etapa de formulación como de ejecución) no se vincula con los planes estratégicos, cuando éstos existen. 17